Earnings call transcript: PKO Bank Polski reports 16% profit growth in Q3 2025

PKO Bank Polski (PKO BP) reported a robust financial performance in the third quarter of 2025, with a net profit of 2.8 billion PLN, marking a 16% year-on-year increase. The bank’s stock saw a 1.72% rise, reflecting investor confidence in its growth trajectory.

Key Takeaways

• PKO Bank Polski achieved a 16% year-on-year net profit growth.
• The return on equity (ROE) reached 21% in Q3.
• The bank launched 1.1 billion PLN in mortgage bonds.
• PKO BP added 127,000 new customers in Q3.

Company Performance

PKO Bank Polski continues to solidify its position as a leader in the Polish banking sector. The bank’s net profit for the first three quarters of 2025 totaled 8 billion PLN, driven by a strong net interest margin of 4.7% in Q3. The bank’s strategic initiatives, including collaboration with e-commerce platform Allegro and the launch of new financial products, have bolstered its market presence.

Financial Highlights

• Net profit: 2.8 billion PLN in Q3, up 16% YoY
• Return on Equity (ROE): 21% in Q3
• Net interest margin: 4.7% in Q3
• Cost to income ratio: 28.8% in Q3
• Credit risk cost: 28 basis points in Q3

Outlook & Guidance

Looking ahead, PKO Bank Polski aims to expand its customer base to 15 million within the next three years. The bank anticipates continued growth in its credit portfolio and is preparing for potential interest rate cuts. Additionally, it is focusing on long-term investment products to meet evolving customer needs.

Executive Commentary

Szymon Midera, a key executive, emphasized the bank’s customer-centric approach, stating, "We are going after our customers and growing faster than the competition." He also highlighted the bank’s commitment to supporting companies in energy transformation and infrastructure investments.

Risks and Challenges

• Potential changes in CIT tax policy could impact profitability.
• Cybersecurity remains a concern as digital banking expands.
• The handling of Swiss franc loans poses ongoing challenges.

PKO Bank Polski’s strategic initiatives and strong financial performance underscore its resilience in the face of economic challenges. The bank’s focus on innovation and customer acquisition positions it well for sustained growth in the coming years.

Full transcript - Powszechna Kasa Oszczednosci Bank Polski SA (PKO) Q3 2025:

: O godzinie 9:45 zaprosimy na debatę, na dyskusję i poruszymy bardzo ważny temat. Zintegrowanej odporności. Porozmawiamy o tym, jak łączyć siły dla wspólnego bezpieczeństwa. A tymczasem poprosimy o przedstawienie wyników finansowych: Pan Prezes Zarządu PKO Banku Polskiego Szymon Midera, Krzysztof Dresler, Wiceprezes Zarządu PKO Banku Polskiego nadzorujący obszar finansów i rachunkowości, Pan Piotr Mazur, Wiceprezes Zarządu PKO Banku Polskiego nadzorujący obszar zarządzania ryzykiem, i Piotr Bujak, Główny Ekonomista banku. Dziękuję.

Szymon Midera, Prezes Zarządu, PKO Bank Polski: Dzień dobry. Przyspieszyliśmy, oderwaliśmy się od peletonu. Więc z ogromną dumą i satysfakcją przedstawimy państwu wyniki finansowe po trzech kwartałach. To, co nas szczególnie cieszy, to jest dynamiczny przyrost klientów. On znacząco przyspieszył w trzecim kwartale. Mamy 127 tysięcy nowych klientów i chciałem podkreślić, że 30%, ponad 30% w tym wzroście stanowią ludzie młodzi. Jesteśmy w stanie utrzymać tę dynamikę w kolejnych okresach. Więc to zaufanie ze strony klientów i rosnąca baza klientów PKO Banku Polskiego - jeszcze raz, pozyskaliśmy ich przez trzy kwartały tyle, ile w całym ubiegłym roku - przekłada się na zaufanie i wolumeny biznesowe. Oszczędności rok do roku wzrosły o ponad 13% do 660 miliardów złotych. Oszczędności rozumiemy jako nie tylko depozyty, ale również jednostki funduszy inwestycyjnych czy obligacje skarbu państwa. Pokażemy to później, że cieszymy się bardzo, że przekierowujemy te oszczędności w stronę długoterminowego inwestowania. Trzeci kwartał to również, przypomnę, nasza emisja ponad miliarda stu milionów złotych.

Listów zastawnych dla klientów indywidualnych. Jeżeli chodzi o akcję kredytową, to jesteśmy bardzo zadowoleni, dlatego że mamy dwucyfrową dynamikę, ponad 10%, osiągnęliśmy 315 miliardów złotych portfela kredytowego. W niektórych segmentach rynku, w niektórych naszych liniach biznesowych, mamy bardzo mocną dynamikę przyrostu salda i przyrostu nowej sprzedaży. Te wolumeny przełożyły się na wzrost sumy bilansowej o blisko 10% do 555 miliardów złotych. Szanowni państwo, to oznacza wzrost na poziomie około 50 miliardów złotych w ciągu ostatnich 12 miesięcy. To pokazuje skuteczność modelu biznesowego, efektywność PKO i dobrze postawione cele w ramach nowej strategii. Blisko 50 miliardów złotych w ciągu roku. To wszystko odbywa się przy pełnej kontroli kosztów ryzyka czy naszych portfeli kredytowych, NPL stabilnie na poziomie 3,46%. To, co jest niezwykle ważne, mamy ogromny bufor kapitałowy. Utrzymujemy Tier 1 na poziomie 16,29%, a gdybyśmy popatrzyli na ten zintegrowany całościowy współczynnik wypłacalności, on wzrósł.

Kwartał do kwartału jest blisko 18%, na poziomie blisko 18%. To powoduje, że do minimum regulacyjnego mamy kilka dobrych punktów procentowych. To wszystko wskazuje na to, że jesteśmy w stanie dalej dynamicznie rosnąć po stronie kredytowej. To jest te symboliczne 100 miliardów złotych potencjalnych kredytów, które chcielibyśmy udzielić naszym klientom i w ten sposób partycypować we wzroście wartości gospodarki, ale to również możliwość podzielenia się nadwyżką finansową z naszymi akcjonariuszami. Te bardzo dobre dynamiki przyrostu liczby klientów i wolumenów biznesowych przełożyły się na rekordowe w historii PKO wyniki finansowe. Po trzech kwartałach odnotowaliśmy zysk netto na poziomie 8 miliardów i najwyższy wynik kwartalny na poziomie 2,8 miliarda złotych. Rok do roku mamy ponad 16% dynamikę wzrostu wyniku przy dyscyplinie kosztowej i takim twardym, konsekwentnym zarządzaniu ryzykiem kredytowym. Przekłada się to wszystko na 20% zwrot z kapitału - dokładnie 19,8% po trzech kwartałach i 21%.

ROE w trzecim kwartale tego roku i około dwóch punktach procentowych zwrotu na aktywach. Marża odsetkowa po trzech kwartałach lekki wzrost, w trzecim kwartale 4,7%, wysoka, ale widać już efekt obniżki stóp procentowych. Krzysztof powie o tym więcej. Jesteśmy przygotowani na obniżkę stóp i jak widzicie państwo, ta marża odsetkowa rośnie, nie spada nieproporcjonalnie. Słabiej, mniej niż spadek, wolniej niż spadek stóp. Dyscyplina kosztowa. To jest jeden z lepszych wyników na rynku. Po tych dziewięciu miesiącach mamy 30% cost to income, w samym trzecim kwartale 28,8%. Jeszcze raz. Pełne panowanie i zarządzanie kosztem ryzyka kredytowego, który wynosi 32 punkty bazowe po trzech kwartałach i 28 w samym trzecim kwartale. Bardzo serdecznie dziękuję. Oddaję głos Piotrowi, który przekaże państwu nasze oczekiwania co do otoczenia makroekonomicznego i niewątpliwie podzieli się informacjami dotyczącymi dalszego wzrostu koniunktury gospodarczej. Bardzo proszę, Piotr.

Piotr Bujak, Główny Ekonomista, PKO Bank Polski: Otoczenie makroekonomiczne sprzyjało sektorowi bankowemu w trakcie trzeciego kwartału. Za oknami rotundy złota polska jesień, a w polskiej gospodarce wiosna. Trzeci kwartał przyniósł bardzo pozytywne informacje z polskiej gospodarki. Przede wszystkim udało się przełamać impas w przemyśle. Polskie firmy przemysłowe wykazały się dużą odpornością na niekorzystne warunki w otoczeniu zewnętrznym, związane między innymi ze skrajnie wysoką niepewnością wygenerowaną przez wojny handlowe, politykę handlową Stanów Zjednoczonych. Mamy wyraźne, w końcu mamy wyraźne przyspieszenie w przemyśle, co naszym zdaniem, oprócz widocznego stopniowego przyspieszenia wzrostu akcji kredytowej w segmencie korporacyjnym w ostatnich miesiącach, przyniesie mocniejsze odbicie w tym zakresie w przyszłości. Cały czas dobra jest sytuacja polskich gospodarstw domowych, sytuacja na rynku pracy jest dobra. Bezrobocie pozostaje na stabilnie niskim poziomie, rośnie zaufanie konsumentów, mocno w tempie 4-5% realnie rosną dochody gospodarstw domowych i to powoduje, że rośnie zarówno konsumpcja, jak i oszczędności.

Gospodarstw domowych, dostarczając paliwa do wzrostu dla banków w postaci wzrostu kredytów konsumpcyjnych, mieszkaniowych, ale także wzrostu oszczędności czy wolumenów produktów inwestycyjnych. Dobra sytuacja na rynku pracy powoduje również, że bardzo dobra pozostaje jakość aktywów w segmencie gospodarstw domowych. Czynnikiem, który wywiera negatywną presję na marżę odsetkową banków, pan prezes o tym wspomniał, są obniżki stóp procentowych wznowione w maju tego roku i kontynuowane w trakcie trzeciego kwartału. Ten czynnik jednocześnie przyczynia się do ożywienia popytu na kredyty i wyraźnego przyspieszenia akcji kredytowej, którą widzieliśmy w trakcie trzeciego kwartału, szczególnie w segmencie kredytów mieszkaniowych, gdzie wrażliwość na poziom stóp procentowych jest największa i spadek stóp procentowych jest też elementem sprzyjającym utrzymaniu dobrej jakości aktywów. Spodziewamy się, że ta dobra sytuacja polskiej gospodarki będzie się utrzymywać w kolejnych kwartałach. Jednocześnie podkreślamy, że jest to dość nietypowe, jak na obecne warunki w europejskiej gospodarce.

Polska z jednej strony charakteryzuje się najszybszym wzrostem gospodarczym w Unii Europejskiej, a jednocześnie ma niską i spadającą inflację. To jest w tej chwili rzadkość w europejskiej gospodarce. Taki stan, naszym zdaniem, będzie się utrzymywać w końcówce tego roku, a także w trakcie przyszłego roku i to będzie tworzyć doskonałe warunki do dalszego, solidnego, nawet jeszcze w niektórych segmentach szybszego niż obecnie wzrostu akcji kredytowej, a także taka sytuacja gospodarcza będzie sprzyjać utrzymaniu dobrej jakości aktywów. Nadal spodziewamy się solidnego, szybkiego, wysokiego, jednocyfrowego wzrostu we wszystkich trzech głównych segmentach rynku kredytowego. Dziękuję bardzo.

Szymon Midera, Prezes Zarządu, PKO Bank Polski: Dziękuję serdecznie. Jeszcze raz, bardzo cieszymy się z tej dynamiki wzrostu liczby klientów. O tym jest ta cała historia i to jest nasz cel strategiczny, aby pozyskiwać nowych klientów dla grupy PKO Banku Polskiego i coraz lepiej obsługiwać obecnych. I ten trzeci kwartał jest takim dobitnym przykładem, że potrafimy to robić, że potrafimy uruchomić ten potencjał, który tutaj drzemie. 127 tysięcy nowych klientów, tak jak powiedziałem, bardzo duża grupa młodych. To ogromny sukces i dobry prognostyk w kontekście naszych celów strategicznych. Ja przypomnę, że postawiliśmy sobie wyjątkowo ambitny cel, żeby w ciągu trzech lat pozyskać 15 milionów, obsługiwać 15 milionów klientów. To wszystko dzieje się jeszcze przed, tuż przed momentem uruchomienia pierwszego dużego ekosystemu. Zapraszamy państwa za kilka dni.

Na specjalny briefing wspólnie z największą platformą e-commerce’ową Allegro, na którym opowiemy, w jaki sposób zintegrowaliśmy się z tym dużym graczem i chcemy włączyć ekosystem codziennych zakupów, który niewątpliwie przyspieszy tę akwizycję klientów. Jesteśmy w trakcie ofensywy marketingowej. Tu chodzi o dwa cele. Nie tylko o wzrost rozpoznawalności marki PKO, bo my w wielu segmentach jesteśmy na pierwszym miejscu. Mamy ten wymarzony top of mind, ale tu chodzi o jakościową zmianę, o to, żeby zwłaszcza w segmencie nie klientów banku być bankiem preferowanym, lubianym. Budowanie pozytywnych emocji wokół PKO jest niezwykle kluczowe, dlatego że te emocje przenoszą się na decyzje zakupowe. Ta ofensywa marketingowa trwa we wszystkich kanałach komunikacji, w szczególności w social mediach, w szczególności w tych kanałach, które docierają do ludzi młodych i będzie trwać. My urynkowiliśmy podejście do marketingu, przesuwając znaczącą część środków.

Z działań sponsoringowych na działania reklamowe i traktujemy marketing jako element budowania bazy klientów i wsparcia biznesu w realizacji celów. Bankowość detaliczna. Jeżeli chodzi o depozyty, mamy bardzo silny wzrost, kontynuowany z kwartału na kwartał. On przyspieszył. Ale to, co jest szczególnie istotne, że udaje nam się realizować tę strategię przesuwania prostych depozytów w stronę produktów długoterminowego oszczędzania i inwestowania i demokratyzacji inwestycji. Proszę zwrócić uwagę, że my nie tylko utrzymujemy, ale podnosimy dynamikę przyrostu w naszym TFI, przyrostu sprzedaży. Mamy 40% wzrost. Aktywa w Towarzystwie Funduszy Inwestycyjnych PKO przekroczyły znacząco 70 miliardów złotych. Przesunęliśmy się o dobry punkt procentowy, jeżeli chodzi o udział w rynku. Oderwaliśmy się od peletonu konkurencji. W obszarze finansowania klientów indywidualnych mamy ogromny sukces. I z tego miejsca chciałem jeszcze raz podziękować wszystkim pracownikom grupy PKO, a w szczególności pracownikom sieci sprzedaży. To jest ogromna, ogromna wasza zasługa. 11%, ponad 11% dynamika przyrostu salda.

Która w największym stopniu dołożyła się do tego sprzedaż kredytów konsumpcyjnych, pożyczki gotówkowej. Tu mamy już obserwowaną od dłuższego czasu 20% dynamikę przyrostu salda, a w nowej sprzedaży rośniemy na poziomie 40%. Tu złapaliśmy takie dobre półtora punkta procentowego udziału rynkowego i jesteśmy z tego bardzo, bardzo zadowoleni. Jeżeli chodzi o nasz udział w sprzedaży kredytów hipotecznych, niezmiennie jest wysoki, 30% w nowej sprzedaży, co pozwala nam rosnąć i przesuwać pozycję rynkową PKO o kolejne bipsy. Przekroczyliśmy 26% udział w sprzedaży. Jesteśmy z tego niezwykle dumni, że dzisiaj PKO rozwija się szybciej niż konkurencja, zwiększa swoją pozycję i pokazuje, że nasz model biznesowy, nasza strategia rozwoju i taka koncentracja na wzroście organicznym przynosi efekty. W obszarze klientów korporacyjnych widzimy dalsze ożywienie. To już jest blisko 9% dynamika przyrostu salda kredytowego. Przypomnę, że w poprzednich kwartałach ona była w drugim kwartale to było bliżej 8%.

W pierwszym kwartale to było około 6% i takie pierwsze ożywienie zobaczyliśmy w czwartym kwartale ubiegłego roku. Około 5% dynamika. Widzimy konsekwentnie ożywienie. Jesteśmy przekonani, że ono będzie trwać. Chcemy w nim partycypować. Nasze cele strategiczne to wsparcie firm i gospodarki w takich obszarach jak transformacja energetyczna, obronność, duże inwestycje infrastrukturalne, ale powiedziałem, że w każdym segmencie klientów korporacyjnych dzisiaj robimy bardzo dużo, żeby z tego ożywienia skorzystać. Blisko 9% dynamika i taki stabilny przyrost salda depozytów, co świadczy o zaufaniu ze strony klientów korporacyjnych. I jak co kwartał pokazujemy te największe, najważniejsze transakcje korporacyjne, żeby uświadomić państwu, że my realnie uczestniczymy w transformacji polskiej gospodarki, że mamy na pokładzie konkretne, zrealizowane przykłady inwestycji w farmy fotowoltaiczne, w obronność, w realizację tych potrzeb inwestycyjnych polskich małych, średnich czy dużych firm. Dwa słowa na temat tej współpracy z PGZ-em, którą ogłosiliśmy na początku września. Ona ma konkretny wymiar.

My już dzisiaj uruchomiliśmy w ramach kilkudziesięciu, ponad 30 spółek w ramach grupy PGZ specjalny cash pooling na grube miliony złotych. Zwiększamy limit kredytowy, który pozwala nie tylko w ramach całej skonsolidowanej grupy PGZ-u zarządzać płynnością, ale realizować również kontrakty na te flagowe projekty w ramach całej grupy. Więc to jest nasz wkład w rozwój naszych klientów korporacyjnych i gospodarki. To jest nasza dbałość o to, żebyśmy zapewnili to koło napędowe na kolejne kilka lat. Dziękuję za tę część. Oddaję głos Krzysztofowi. Bardzo proszę.

Piotr Bujak, Główny Ekonomista, PKO Bank Polski: Dzięki, Szymon. Rzeczywiście solidny kwartał za nami. Rok do roku w sposób narastający przyrośliśmy o 16%. To jest dużo. My w bankowości cenimy sobie bardzo przewidywalność i taką równowagę. Proszę zwrócić uwagę, że kwartalna dynamika zysku ona jest... Nie chcę powiedzieć, że do przewidzenia, ale my staramy się utrzymywać pewien kontakt z rynkiem poprzez rozmowy o konsensusie, gdzie jesteśmy w konsensusie, co dostarczamy i widać, że my jesteśmy w stanie w sposób taki przewidywalny, bez wahań, bez jakichś bardzo istotnych ruchów na kluczowych kategoriach dostarczać wartość pracownikom, dostarczać wartość akcjonariuszom, interesariuszom banku. Czynimy to w otoczeniu dość skomplikowanym. Tak jak sygnalizowaliśmy, ten rok mamy nadzieję, że będzie ostatnim rokiem, gdzie będziemy odzwierciedlać w rachunku wyników pozycje nadzwyczajne, przede wszystkim odpisy z tytułu kredytów frankowych. Piotr pewnie dwa słowa więcej na ten temat powie, ale w tym roku jesteśmy w dalszym ciągu niejako pod presją.

To jest 3 miliardy 375 milionów odpisów. To jest duża kwota i nie należy jej pomijać. To wszystko przede wszystkim cieszy, dlatego że to jest wzrost wyniku, jest efektem dobrej dynamiki w takich warunkach porównywalnych, bo mieliśmy wakacje kredytowe w tamtym roku, ale dochodów takich z działalności podstawowej. A cóż to takiego oznacza? To oznacza, że filarem dotychczasowym wyników w sektorze bankowym były odsetki i w dużym stopniu też, ale w mniejszym istotnie prowizje. A to tak naprawdę oznacza, że klienci korzystają z produktów, z usług w coraz większym stopniu. Szymon o tym mówił, jak przyrasta liczba klientów, jak rosną udziały. To są abstrakty. Na koniec dnia to, że jest za tym przyrostem udziału w rynku kryje się konkretny, zrealizowany cel, który my finansujemy. Umacniając pozycję w detalu, czy w kredytach konsumenckich, czy w kredytach hipotecznych, po prostu realizujemy ludzkie cele. Wspieramy realizację.

Jeśli chodzi o korporacyjny biznes, tutaj też Piotr wspominał o tym, są te fale inwestycyjne przed nami, są pewne elementy wypychania, jest jeszcze KPO, ale w dalszym ciągu ten kanał my jesteśmy przygotowani. Prezes o tym mówił, mamy dużą adekwatność kapitałową, ale to, co ja na tym slajdzie chcę do państwa powiedzieć, przede wszystkim do pracowników, to my po prostu idziemy po swoje, bo to jest my kiedyś historycznie w niektórych obszarach mieliśmy może więcej udziałów w rynku. W detalu, tak jak patrzę na Piotra analizy, to my często mamy dostęp do takich danych analitycznych. 30% naszego społeczeństwa, więc my de facto w dużym stopniu konsolidujemy i ta nasza oferta, taka codzienna praca, że ta oferta jest lepsza, ona później jest odzwierciedlona tym, że klienci, czy niektórzy do nas wracają, wracają również ich dzieci, bo widzą, że rzeczywiście ta nasza oferta jest dobra.

I w tym sensie tutaj przyłączam się, Szymon, do podziękowań do pracowników, bo my z takich hermetycznych produktów bankowych jesteśmy w stanie zrobić coś, co jest użyteczne dla ludzi i ludzie to potwierdzają, korzystając z serwisów. Jak przejdę, proszę państwa, na strukturę wyniku odsetkowego, to tutaj może jeszcze tego tak bardzo nie widać, ale to jest jakiś wymiar. Jeśli wynik odsetkowy rośnie rok do roku o niemalże 14%, a w warunkach porównywalnych o ponad 10%, mając na uwadze to, że od początku jesieni 2023 roku, czyli w ciągu dwóch lat Narodowy Bank Polski obniżył stopy procentowe o 150 punktów bazowych, to widać tą siłę tego banku, że my jesteśmy w stanie dostarczać wynik odsetkowy i przewidywalną marżę odsetkową.

Natomiast jeśli spojrzymy na wynik z prowizji i opłat, szczególnie na ten kwartalny, ostatni słupek, to widać, że z kwartału na kwartał podnieśliśmy się o 5,4% i to nie jest jakiś efekt jakiegoś jednorazowego zdarzenia, tylko proszę zwrócić uwagę, że we wszystkich kluczowych pasmach rośniemy, czy to są rachunki, czy karty kredytowe, czy wymiana walut, czy ubezpieczenie, widać, że tutaj są wzrosty. To nie jest wzrost, który jest efektem przeszacowania cen, tylko jest wzrost, który jest efektem większego korzystania z naszych usług i produktów, za co naszym klientom serdecznie dziękuję i gratuluję tego, że w coraz lepszy sposób jesteśmy w stanie, gratuluję pracownikom, że jesteśmy w stanie tą ofertę przełożyć na te oczekiwania klienta. Nie odbyłoby się to wszystko, gdybyśmy nie byli efektywni kosztowo. Tu podlegamy porównaniu do rynku. Jesteśmy spółką giełdową od ponad 20 lat. W tej chwili jesteśmy, nie jesteśmy największym market capem.

PKN Orlen jest spółką nieco wyżej wycenianą w tej chwili. Postaramy się w jakimś horyzoncie przewidywalnym tutaj też popracować jeszcze nad tym, ale takie jest też życie, to jest gra rynkowa. Są też elementy, które nas dotykają bardziej niż innych, w sensie nie wiem, na przykład podatki. Także, ale to jest praca przed nami do wykonania. My, jeśli chodzi o porównanie do banków europejskich, wyróżniamy się pozytywnie, czyli jesteśmy sprawczy, jesteśmy elektroniczni, dużo używamy botów, jesteśmy w takiej awangardzie, trzeba to absolutnie kontynuować. Jesteśmy też, proszę zwrócić uwagę, że my mimo wszystko te koszty osobowe staramy się utrzymywać w dynamice pozytywnej, bo bank to ludzie, więc tutaj też. To nie jest efekt jakiegoś tam wyciskania czy hamowania takiego benchmarkowania wynagrodzeń. Dynamika kosztowa, będziemy to kontynuować, to jest niezwykle ważne.

W przyszłym roku na pewno będzie trudniej, ponieważ banki niektóre będą pewnie schodziły z dynamikami kosztów jeszcze bardziej, natomiast my jesteśmy też na to przygotowani. I ostatni slajd z mojej strony. My jesteśmy też aktywni emisyjnie, to są wymogi regulacyjne. Wspomniał też Szymon o tym, że my patrzymy na kwestie dotyczące oszczędzania prywatnego też z perspektywy wymogów regulacyjnych. Wiecie państwo, że jest wskaźnik finansowania długoterminowego, tam mamy też możliwości dołączenia produktów długoterminowego oszczędzania klientów indywidualnych, to będziemy czynili. Dla przypomnienia, w tym roku Agencja ratingowa, jedna z bardziej uznanych Moody’s, dwukrotnie podniosła naszą ocenę taką podstawową ratingową, to jest Baseline Credit Assessment w pierwszym kwartale i w trzecim kwartale, także również dołożyliśmy emisję podporządkowaną. Tu będziemy na pewno kontynuowali i rozszerzamy rynki. Rynek krajowy dla tak dużego banku może być za małym rynkiem.

Patrzymy, już jest, widzimy limity, patrzymy nie tylko na Europę, ale też rynki azjatyckie stają się bardzo, bardzo interesujące z tego punktu widzenia. Tyle z mojej strony. Piotr, oddaję ci głos.

Krzysztof Dresler, Wiceprezes Zarządu, PKO Bank Polski: Dzień dobry państwu. Jak się patrzy na te slajdy, to rodzi się taka pokusa, żeby analizować je kwartał do kwartału, ponieważ mamy istotny spadek kosztów ryzyka kwartał do kwartału, 25%. Ale wszyscy doskonale wiemy, że w ryzyku nieważny jest sprint, ważny jest długi dystans. To jest case PKO Banku Polskiego, ponieważ od dłuższego czasu, kwartał po kwartale, stabilnie pokazujemy jeden z najniższych kosztów ryzyka w sektorze bankowym. Ale co chciałbym głównie podkreślić, że pokazujemy spadek i stabilny poziom kosztów ryzyka, ale jednocześnie wzrost udziałów rynkowych. Przy dzisiejszej konkurencji na rynku, powiedziałbym, nie jest łatwo rosnąć. Przy dzisiejszej konkurencji jest bardzo trudno zwiększać udziały rynkowe. Przy dzisiejszej konkurencji jest mega trudno zwiększać udziały rynkowe, a jednocześnie trzymać koszt ryzyka na tak niskim poziomie. Jak to jest możliwe? Myślę, że dzięki trzem filarom. Po pierwsze, baza klientów PKO Banku Polskiego, baza dobrych klientów, lojalnych, która cały czas rośnie.

Drugi filar to jest zaawansowana analityka, technologia, którą używamy. Powiedziałbym, dobra ocena ryzyka. I trzeci filar, wydaje się najważniejszy, to są nasi ludzie w biznesie, w biznesie detalicznym, w biznesie korporacyjnym, którzy znają lokalne rynki, którzy znają klientów i potrafią oferować produkty i skłaniać naszych klientów, żeby zwiększali bazę klientów PKO Banku Polskiego. I tutaj chciałbym dołączyć do podziękowań Szymona i Krzysztofa. To jest świetna robota, to dzięki wam mamy te wzrosty udziałów rynkowych, a jednocześnie bardzo bezpieczny i stabilny portfel. I na kolejnym slajdzie mamy potwierdzenie. Jak widzimy, cały czas spada nam poziom kredytów w stage’u drugim i trzecim, a jednocześnie wzrost pokrycia rezerwami. To pokazuje, że ten portfel naprawdę jest bardzo bezpieczny portfelem i rośniemy w sposób bezpieczny. Kolejny slajd, kredyty frankowe. Nie ukrywam, że moim marzeniem jest, że kiedyś w prezentacji PKO Banku Polskiego w ogóle nie będzie slajdów na temat kredytów frankowych.

Mam nadzieję, że już w przyszłym roku, bo dzisiaj mamy trzy slajdy, że w przyszłym roku liczba tych slajdów zmniejszy się do jednego, ponieważ państwa zainteresowanie tym tematem będzie już zdecydowanie niższe. Jak widzicie, nasze pokrycie rezerwami cały czas rośnie. Jednocześnie pozostało już niewiele aktywnych umów, które nie zostały zaopiekowane w formie ugód, ugód sądowych, czy też wyroków sądowych. Jak widzicie, zaczynaliśmy od 178 tysięcy, w tej chwili mamy 12 tysięcy aktywnych umów. Co najważniejsze, od połowy zeszłego roku zmniejsza się liczba postępowań sądowych i w tym kwartale mamy rekordowy spadek o ponad tysiąc. Spraw ubyło. Ostatnia kwestia, o której Szymon wspominał, to jest nasza baza.

Jesteśmy największym bankiem w Polsce, to daje nam również pewną przewagę, również wychodząc za granicę. Widzimy, że możemy wchodzić w transakcje, w które mniejsze banki nie mogą z uwagi na skalę działalności i to daje również nam dobrą podstawę do dalszych wzrostów akcji kredytowej. 100 miliardów złotych jest w naszym zasięgu. Dziękuję bardzo.

Szymon Midera, Prezes Zarządu, PKO Bank Polski: Jesteśmy na fali dzięki takiej konsekwencji współpracy w ramach grupy. Idziemy po swoje, jak mówi Krzysztof, idziemy po naszych klientów i rozwijamy się dzisiaj szybciej niż konkurencja. Jeszcze raz, mamy nadzwyczaj wysoki przyrost liczby nowych klientów. Mamy bardzo wysokie dynamiki, zarówno w części detalicznej, jak i korporacyjnej. Konsekwentnie umacniamy pozycję grupy na rynku, łapiąc od kilkudziesięciu bipsów nawet do półtora punktu procentowego rocznie nowych udziałów rynkowych. To jest konsekwencja jasno, ambitnie postawionych celów w ramach nowej strategii. Teraz dzięki efektywności kosztowej, dzięki takiemu żelaznemu zarządzaniu ryzykiem kredytowym, osiągamy bardzo dobre wyniki, bardzo wysoką rentowność. Jesteśmy stabilnym, przewidywalnym bankiem, który robi swoje to, co do niego należy. Także dziękujemy serdecznie państwu za tę część prezentacyjną. Zapraszamy do zadawania pytań.

: Dzień dobry, Ida Krzemińska, Keszlesk PL. Chciałam zapytać o dwa tematy niezwiązane tak bezpośrednio z wynikami, ale jednak z Państwa działalnością. Pierwszy dotyczy aplikacji Ecolight. Jakiś czas temu pojawiła się jej zapowiedź. Chciałabym dopytać, jak ten projekt się rozwija i kiedy można się spodziewać jakichś nowości w tym temacie. A drugi to kwestia Inteligo. Co z tym, co z tą marką? Jakie plany? Dziękuję.

Szymon Midera, Prezes Zarządu, PKO Bank Polski: Jeżeli chodzi o nową aplikację, to my zaczniemy fazę testów od dużej grupy pracowników banku i grupy kapitałowej jeszcze w listopadzie tego roku. W ramach naszego R&D, eksperymentowania takiego nowego sposobu myślenia, który bardziej przypomina podejście startupowe, takie deweloperskie, my zrobiliśmy sporo piwotów jeżeli chodzi o podejście do tej aplikacji. To będzie aplikacja niebankowa. Zaskoczymy państwa i cały rynek, mam nadzieję, która pomoże nam dotrzeć do nowych grup klientów. Nie chcę mówić więcej, żeby nie spoilerować i nie zdradzać zbyt wielu szczegółów. Chciałbym podbić, że jesteśmy w planie jeżeli chodzi o przygotowanie, wdrożenie, uruchomienie tej aplikacji. To niewątpliwie będzie duże zaskoczenie na rynku i bardzo się cieszymy, że uruchomiliśmy te strumienie prac eksperymentalnych, deweloperskich, które uzupełniają ten klasyczny model biznesowy banku czy grupy banku. Co do Inteligo.

To jest bardzo trudny temat, do którego podeszliśmy, dlatego że Inteligo zostało przez wiele lat zaniedbane pod kątem biznesowym i trochę technologicznym. Jest nierozwijaną linią biznesową, brandem w ramach grupy PKO Banku Polskiego. Więc my podjęliśmy decyzję, żeby zaprosić klientów Inteligo do PKO, żeby stworzyć im takie warunki i zrobić to relacyjnie, tak żeby zgodzili się skorzystać z usług PKO. Niestety badania, które przeprowadziliśmy w międzyczasie, badania marki Inteligo, nie dały nam takich podstaw do tego, żeby dalej inwestować w ten brand. Więc my przeprowadzimy coś, z czym bank się borykał od ponad 10 lat. W sposób atrakcyjny, korzystny dla klientów Inteligo, zaczniemy ich zapraszać do skorzystania z usług PKO Banku Polskiego. My nie podjęliśmy decyzji o zamknięciu, nie będziemy niczego wymuszać, natomiast stworzymy takie warunki i zbudujemy takie relacje z tymi klientami, żeby aktywnie byli gotowi do tego, żeby się przepiąć na ofertę PKO Banku Polskiego.

Proszę państwa, czy też goście zapraszają, proponując przejście? Rozumiem, że te działania będą wzmożone, skoro...

Krzysztof Dresler, Wiceprezes Zarządu, PKO Bank Polski: Tak.

Dziękuję bardzo.

: Paweł Biedrzycki, Strefa Inwestorów. Mam dwa, może trzy pytania. Pierwsze o oczekiwania co do dalszych decyzji RPP - czy przewidują państwo, że te stopy procentowe dalej będą spadały? Druga kwestia to jest właśnie to, czy dobrze interpretujemy, że jednak te przychody odsetkowe, mimo tych spadków stóp procentowych, dalej w kolejnych okresach będą rosły? Trzecie pytanie jest właśnie o tę kwestię zakończenia tej sagi kredytów frankowych. Co to będzie oznaczać w praktyce, że rzeczywiście już w tym, powiedzmy, 2026 roku tych kosztów nie będzie? Wiemy, że to oczywiście odbije się na zysku netto, ale jak państwo patrzycie na bilans, kwestie dywidendowości i takie inne czynniki - co to może oznaczać już dla 2026 roku? Dziękuję.

Krzysztof Dresler, Wiceprezes Zarządu, PKO Bank Polski: Ja spróbuję. Jeśli chodzi o trajektorię stóp, to my przyjęliśmy, że ta stopa terminalna, tak zwana, to jest 3,5% w strategii. Pamiętacie państwo, że docelowo taka będzie stopa. Przyjęliśmy, że to będzie pierwszy kwartał 2027 roku. Dzisiejsza trajektoria obniżek stóp procentowych wskazuje, że szybciej będziemy w tym punkcie. W tym sensie jest to dla nas trochę inny scenariusz, jeśli chodzi nie o docelową stopę, tylko o drogę dojścia. Stąd troszeczkę szybciej pewne dostosowania będą widoczne w sektorze, jak również u nas w tym kontekście. Odpowiadając na pytanie, naszym marzeniem jest zastąpienie uszczerbku marży odsetkowej wynikiem odsetkowym z nowych wolumenów. Oczywiście w strategii budowaliśmy te modele, to mieliśmy nieco inną trajektorię i wtedy byśmy byli w stanie rzeczywiście dostarczać solidny wynik odsetkowy. Teraz mamy takie duże spiętrzenie, proszę zwrócić uwagę, obniżek stóp procentowych w krótkim czasie i też przypadają przeszacowania, zwłaszcza strony aktywnej, plus my trzymamy rezerwuar obniżki stóp.

Po stronie depozytowej, jak też to, o czym mówił Piotr i Szymon, my wydłużamy, my zmieniamy paradygmat oszczędzania. Przychodzimy z krótkiego pieniądza, staramy się zachęcić do tego, aby uczestniczyć w takiej, można powiedzieć, fali inwestycyjnej, również od strony depozytowej, dłuższym pieniądzem. Listy zastawne są tego, mój kapitał, to jest też potwierdzenie i będziemy na pewno szukali miejsc, żeby klienci dywersyfikowali się, jeśli chodzi o te nory. Natomiast naszym marzeniem, generalnie słusznie pan odczytuje, jest to, żeby zamienić tę dynamikę, która była efektem wyższej marży odsetkowej na wynik odsetkowy, który jest efektem aktywności wolumenowej. Tę dostarczamy, jak państwo widzicie. Mamy jeszcze pewne elementy, SKD i tak dalej, tam są dostosowania. Różnej maści, natomiast my z tego wyjdziemy i docelowo będziemy w takiej sytuacji, że ta dynamika wolumenów będzie powodowała wzrosty wyników odsetkowych.

Trzeci dotyczył, jak bilans będzie się kształtował po frankach. To wydaje mi się, tak, chyba że Piotr chcesz, ale wydaje mi się, że to, co my możemy powiedzieć, to my po prostu mamy nadzieję, że w tym roku te takie materialne odpisy jakby zakończymy. Natomiast to jest dalej, my to nazywamy data-driven calculation, czyli kalkulacja, która wynika z danych, więc te pewne tam kalibrujące parametry, jakieś odpisy będą. Natomiast my już od dłuższego czasu nie chcielibyśmy poświęcać czas naszych zasobów wewnętrznych na to, aby zajmować się frankami, tylko przesunąć tę aktywność, energię, siłę, witalność na to, żeby serwisować klientów, realizować ich założenia. Piotr o tym wspomniał na początku. Niższa stopa procentowa to jest większa aktywność po stronie kredytu hipotecznego i tam naturalnie chcielibyśmy być, więc w tym sensie jakieś elementy przyspieszające tutaj te pokrycie i zamknięcie sagi z naszego punktu widzenia są ze wszech miar dobre.

Szymon Midera, Prezes Zarządu, PKO Bank Polski: Robert, Litka, Bank.pl, dwa pytania. Pierwsze pytanie, czy już w swoich prognozach finansowych uwzględniają państwo podwyżkę CIT-u dla banków? I drugie pytanie było o dużo ataków ostatnio Santandera, Blika. Jak to jest z PKO BP? Czy bank też odczuwa taką presję cyberataków?

Krzysztof Dresler, Wiceprezes Zarządu, PKO Bank Polski: Na pierwsze pytanie tak.

Szymon Midera, Prezes Zarządu, PKO Bank Polski: Na drugie też tak. I to od dłuższego czasu. My mamy bardzo profesjonalny, duży zespół, który zajmuje się cyberbezpieczeństwem. Jesteśmy pod ogromną presją. Oczywiście ona ma swoje piki. Pracujemy. Jesteśmy bardzo profesjonalni w tym zakresie. Zabezpieczamy bank i całą grupę kapitałową. To jest dzisiaj codzienność, do której musimy się przyzwyczaić i być coraz bardziej profesjonalni.

Krzysztof Dresler, Wiceprezes Zarządu, PKO Bank Polski: Na pewno nakłady na tę ochronę, cyberbezpieczeństwo w budżetach rosną.

: Dzień dobry, Jacek Stankiewicz, Polska Agencja Prasowa. W kontekście podatku CIT dla banków ja tylko dopytam o szacunki wpływu na dochody banków, ponieważ bank PKO podawał, że to będzie około 1 miliarda. Czy u państwa to będzie wyżej, mniej? I też chciałem zapytać o wskaźnik finansowania długoterminowego. Jest to jedna z rekomendacji KNF do końca 2026 roku. Banki mają mieć go na poziomie 40% i różnymi instrumentami finansowymi. Chciałem zapytać się, czy tutaj bank PKO, nasz bank PKO BP, oczywiście spełnia te wymogi, a jeśli tak, to jakimi instrumentami finansowymi? Dziękuję.

Krzysztof Dresler, Wiceprezes Zarządu, PKO Bank Polski: Jeśli chodzi o tę różnicę, to u nas oczywiście będzie wyżej. Dystans pomiędzy nami a PKO SA to jest 200 miliardów złotych. Piotr o tym wspominał, że te nasze capacity kredytowe wynikają między innymi ze skali działania i z różnicy do kolejnych banków. W tym sensie u nas jest oczywiście wyżej. My przyjmujemy ten scenariusz, który jest w tej chwili na stole jako bazowy scenariusz i w tym zakresie robimy działania dostosowawcze. Jeśli natomiast chodzi, naturalnie nie podam kwoty, jaka różnica, bo pan wyjdzie na wynik, który mamy w prognozach. Także natomiast oczywiście uwzględniamy. Natomiast to drugie pytanie, przypomni pan?

Szymon Midera, Prezes Zarządu, PKO Bank Polski: Wpływ.

Krzysztof Dresler, Wiceprezes Zarządu, PKO Bank Polski: Wskaźnik. Oczywiście tam kluczowym dla nas, my o tym mówimy, tak trochę może nie wprost powiedzieliśmy, że dla nas kluczowe i o to tutaj z Piotrem zabiegamy, żeby te depozyty długoterminowe, detaliczne na stałe zagościły w tej formule uznawanej we wskaźniku finansowania długoterminowego. Dzisiaj one były tam przejściowo. Tutaj dużo argumentów przygotowaliśmy, jak to jest istotne i te argumenty, taki ten paper engineering tak zwany, czyli prezentacje, my akurat potwierdzamy działaniem. Mamy listy zastawne długoterminowe wprowadzone, mamy kapitał, długoterminowy instrument i my pokazujemy, jak ważne jest, żeby zmieniać strukturę oszczędności ludności. Jednocześnie powinien być jakiś benefit, bo dlaczego mielibyśmy być tylko wyeksponowani na szoki rynków hurtowych, bo takie też mogą być. My przyplasując duże kwoty pod kątem wskaźnika finansowania długoterminowego, naturalnie jesteśmy na taki koszt refinansowania, czy na ten szok refinansowania narażeni, bo w jednym dniu trzeba będzie zastąpić pół miliarda, czy miliard euro na przykład.

I jakby w jakimś jednym dniu akurat się coś zadziało, to wtedy możemy mieć tego typu sytuacje. Więc dla nas ten element takiego zrównoważonego kształtu wskaźnika finansowania długoterminowego ma zasadnicze znaczenie. Podajemy argumenty, ale też działaniami potwierdzamy, jak to jest ważne, mówiąc, że klienci w pewnym fragmencie w swoich oszczędnościach widzą miejsce na długoterminowe instrumenty oszczędzania bezpiecznego.

Tak, na tę chwilę bank spełnia wynik 40%?

Tak.

: Krzysztof Grubidowski, Politica Insight. Jeśli chodzi o ten CIT, to ostatnie już chyba pytanie. Ile w tym roku na wyniki wpłynie ta podwyżka CIT-u w przyszłym roku? A drugie pytanie, powiedzmy taki scenariusz, że agencja ratingowa jakaś obniża rating Polski. Moje pytanie jest, jak to wpłynie na bank, czyli w szczególności jak wpłynie na wskaźniki kapitałowe, na przykład powiedzmy teraz i na koszty emisji i jak bank przygotowuje się na taki scenariusz?

Krzysztof Dresler, Wiceprezes Zarządu, PKO Bank Polski: Dzisiaj czytałem, myślałem, że państwo tak bardzo, ta nota depesza, która była, rzeczywiście była tak informatywna, że już sądziłem, że każdy, kto przeczytał, nie będzie miał żadnych pytań. Natomiast cieszę się, że padają. Co my tu możemy powiedzieć? My w momencie, my mamy różne oszacowania scenariuszy, my właściwie w tym roku możemy mieć tylko efekt z tytułu aktywa podatkowego. To jest skomplikowana kalkulacja, bo ona musi pojedynczo na każdym jednym, to nie jest żadna portfelowa kalkulacja. W tym zakresie mamy, podzielimy się oczywiście, jak wejdzie ta regulacja w życie. My to mówiłem o tym. W tym roku, może jeszcze historycznie, w tamtym roku sygnalizowaliśmy delikatnie, nie wiem, czy wszyscy państwo wychwycili, że nasze zrozumienie metodyki nadawania ratingów przez agencję ratingową było takie, że mieliśmy niedużo miejsca na podniesienie poziomu podporządkowania w strukturze bilansu, który pomógłby nam zmienić ocenę kredytową.

Takie nasze zrozumienie tej metodologii było i to uzgodniliśmy tutaj w gronie zarządu, że to jest wartość nie tylko z punktu widzenia banku, ale też z punktu widzenia sektora. Dlaczego? Dlatego, że my delikatnie podnosząc ten Tier 2, który uplasowaliśmy we wrześniu, delikatnie podnieśliśmy poziom podporządkowania w bilansie, ale uzyskaliśmy, spodziewaliśmy się jeden notch, czyli o jeden stopień podwyżkę ratingu tej oceny podstawowej, bo to, co my podnieśliśmy, to jest nie rating bez wsparcia państwa, taka czysta SOCE. To my dwukrotnie zostaliśmy podniesieni w tym roku, czyli w lutym i we wrześniu. Czyli w tym samym. Państwo jakby w innym miejscu ze względu na dług, czyli widać, że mimo tego pierwiastka własności państwa, agencja ratingowa jest w stanie wyseparować działalność banku jako taką i w tym zakresie dokonać podwyżki, nawet nieco wyższej niż wydawało nam się, że uzyskamy.

I dzięki temu my poszerzamy dostęp do inwestorów dłużnych, bo na przykład dystans do tej speculative grade, czyli do tej spekulacyjnej. Inwestycyjna i spekulacyjna część, tak jest świat podzielony. I jak ktoś jest w tej grupie spekulacyjnej z punktu widzenia ratingowego, to ma znacznie węższy dostęp do inwestorów. Jak natomiast jest w grupie inwestycyjnej, to ten dostęp się rozszerza. Jak jest szerszy dostęp, to automatycznie spada cena. I my jesteśmy cały czas w sytuacji, że mając dobry rating, musimy dociskać marżę, bo banki tam z zachodniej Europy były dużo niżej. My przez te półtora roku takiej bardzo aktywnej pracy roadshowowej tutaj zarządem i tak dalej, bardzo mocno zacieśniliśmy marżę w stosunku do tej peer grupy, ale dalej jeszcze mamy coś do wykonania.

Czyli innymi słowy, my nie konkurujemy z innymi bankami na tej regulacyjnej warstwie, bo dla nas wartością jest postrzeganie całego sektora bankowego w Polsce jako atrakcyjny z punktu widzenia na przykład emisji długu, bo ta masa krytyczna ma znaczenie. Nie chcemy być tylko, że my jesteśmy najfajniejsi, a reszta gdzieś tam na boku, tylko my mówimy, że cały sektor bankowy jest wartością, im więcej ma, bo tam też trzeba posadzić analityka gdzieś tam w Singapurze, który być może na jedną inwestycję na kwartał nie będzie alokował czasu, ale jeżeli weźmiemy cały sektor bankowy, to ich będzie nieco więcej i zaalokują czas. Na tym nam bardzo zależy, bo my raz jeszcze, Szymon o tym mówił, Piotr o tym mówił, ja na koniec też o tym powiem. Piotr Bujak też o tym mówił.

Jak popatrzycie państwo na dynamiki makro, które my przewidujemy, to jest potężna fala inwestycyjna przed nami związana z tą energetyką. To są kwoty. Trylion, bilion, u nas to są bilion, tak, bilion w 10 lat plus, co na wychodzi 100 miliardów rocznie. Jak weźmiemy skalę portfela korporacyjnego w Polsce versus ta wielka liczba, to my za mali jesteśmy. My tam musimy być, bo będziemy dopraszać tych inwestorów do tego, żeby uczestniczyli w tym finansowaniu. Więc to jest znacznie szersze zagadnienie niż tylko to, żeby PKO uplasował tanio obligacje pod MREL.

Szymon Midera, Prezes Zarządu, PKO Bank Polski: Jeżeli mogę coś od strony makro krótko dodać w sprawie ratingów, to po pierwsze zwracam uwagę na to, że nie ma ścisłej zależności pomiędzy zmianą ratingu kraju a podmiotów w nim funkcjonujących. I dowodem na to jest, że w tym samym czasie, w którym agencje ratingowe, dwie agencje ratingowe pogorszyły perspektywę polskiego ratingu, jedna z nich podwyższyła ratingi PKO Banku Polskiego. Jest wiele takich sytuacji również w innych gospodarkach. A druga rzecz, to trzeba pamiętać o tym, że polski rating jest kilka stopni, 4-5 stopni powyżej poziomu nieinwestycyjnego i redukcja ratingu o jeden stopień nie spowoduje istotnego zmniejszenia zainteresowania inwestorów lokowaniem środków w polskich podmiotach, w tym na przykład w obligacjach emitowanych przez PKO Bank Polski.

Dziękujemy bardzo. Szanowni Państwo, ponieważ chcemy nasze wyniki prezentować w szerszym kontekście, zapraszam Macieja Kuziemskiego, Prezesa Fundacji PKO Banku Polskiego, który poprowadzi debatę "Zintegrowana odporność. Jak połączyć siły dla wspólnego bezpieczeństwa". Panom Prezesom serdecznie dziękuję.

Krzysztof Dresler, Wiceprezes Zarządu, PKO Bank Polski: Dziękuję.

Szymon Midera, Prezes Zarządu, PKO Bank Polski: Raz, raz, o, teraz mnie słychać. Dzień dobry, dzień dobry Państwu. Dziękuję bardzo. Mam przyjemność poprowadzić debatę "Zintegrowana odporność. Jak połączyć siły dla wspólnego bezpieczeństwa". W czasach, gdy świat przyspiesza i coraz trudniej złapać oddech, potrzebujemy wspólnej refleksji nad tym, jak zwiększać odporność, odporność społeczeństwa, gospodarki, państwa, ale również każdego z nas. Dlatego bardzo się cieszę, że udało nam się zebrać dziś fantastyczne grono gości, prelegentów, panelistów, których poproszę teraz, żeby do mnie dołączyli. Dziś będą z nami Katarzyna Szmielewicz, współzałożycielka i prezeska Fundacji Panoptykon. Czy Kasia jest z nami? Chodź, Kasiu. Marek Świerczyński, szef działu bezpieczeństwa i spraw międzynarodowych Polityki Insight. Paweł Wojtunik, wiceprezes Credo Banku oraz Piotr Bujak, główny ekonomista PKO Banku Polskiego, którego już Państwo znają. Świetnie. Więc żadna z osób tutaj zgromadzonych nie wymaga głębszego przedstawienia, bo są publicznie znane i aktywne.

Na co dzień zajmują się odpornością w bardzo różnych wymiarach, od analizowania i wyjaśniania zjawisk ekonomicznych, przez zarządzanie instytucjami finansowymi, wreszcie po prześwietlanie systemu, czy kreowanie zmian. Ale zacznijmy od gospodarki. Piotrze, zacznijmy proszę od Ciebie. Polska planuje znaczące inwestycje w modernizację sił zbrojnych. Szacuje się, że do 2035 roku wydatki na obronność przekroczą grubo ponad 1 bilion złotych. Powiedz nam, jak z Twojej perspektywy te inwestycje mogą dać jakiś impuls prorozwojowy dla polskiej gospodarki i dlaczego warto starać się działać tak, by w tych łańcuchach dostaw było jak najwięcej udziału polskich firm? Z całą pewnością bardzo duże wydatki zbrojeniowe są obciążeniem dla finansów publicznych, ale mogą stać się kołem zamachowym polskiej gospodarki. Jest bardzo wiele przykładów na świecie, patrząc na historię ostatnich kilku dekad, gdzie rozwój zdolności obronnych gospodarki przyczynił się w bardzo dużym stopniu, w istotnym stopniu do rozwoju gospodarczego.

Najbardziej chyba naturalny sposób, poprzez zwiększenie popytu na dobra produkowane przez przemysł z przeznaczeniem militarnym, ale także poprzez rozwój tak zwanych technologii podwójnego zastosowania, które później są wykorzystywane również w przemyśle, w produkcji na potrzeby cywilne. Jednocześnie te udane przypadki powiązania dużych wydatków zbrojeniowych z rozwojem gospodarczym, bo były też nieudane, takie gdzie niestety te duże wydatki zbrojeniowe nie pozwoliły rozwinąć gospodarki, ale te udane wskazują, że bardzo istotna jest duża zawartość krajowej produkcji w tych zakupach zbrojeniowych, tak zwanego local contentu. I z tego punktu widzenia bardzo ważne wydaje się, że zarówno polski rząd, jak też takie instytucje jak Grupa Kapitałowa PKO Banku Polskiego, kładą nacisk na to, żeby ten krajowy wkład szybko i intensywnie rozwijać. I to wówczas takie połączenie, wysokie wydatki zbrojeniowe i rozwój tego krajowego potencjału produkcyjnego, ale też technologicznego, innowacyjnego, to może stać się naprawdę ważnym motorem rozwojowym polskiej gospodarki przez najbliższą dekadę.

Krzysztof Dresler, Wiceprezes Zarządu, PKO Bank Polski: Dopytam Cię jeszcze, Piotrze, bo wspomniałeś o wyzwaniach dla finansów publicznych. To jak te wyzwania zbilansować w mądry sposób, tak żeby te dodatkowe wydatki na obronność nie ograniczyły inwestycji w inne ważne gałęzie, takie jak zdrowie, edukacja czy rozwój infrastruktury?

Szymon Midera, Prezes Zarządu, PKO Bank Polski: To na pewno jest poważne wyzwanie i zresztą widzimy to, patrząc na wielkość deficytu sektora finansów publicznych w Polsce. Eksperci od wojskowości bardzo często mówią, czasami słyszę to od głównie amerykańskich generałów, że bitwy toczą armie, ale wojny są prowadzone przez gospodarki. Ważną częścią każdej gospodarki są finanse publiczne i zarówno nasza gospodarka, jak i finanse publiczne muszą być dobrze przygotowane na długotrwałe ponoszenie tego wojennego wysiłku. Teraz staramy się odstraszać potencjalnego przeciwnika, dokonujemy bardzo wiele zakupów sprzętu wojskowego. Trzeba też na pewno myśleć o odpowiednim wyszkoleniu naszych sił zbrojnych, ale może też całego społeczeństwa. Tu też są dobre praktyki na świecie w tym zakresie, ale musimy mieć przede wszystkim, jeśli szczególnie miałoby dojść do konfliktu.

Rzeczywistego konfliktu zbrojnego, gdybyśmy w jakimś, w jakiejś mierze, w jakimś stopniu, nawet jeżeli nie na naszym terytorium, mieli brać w nim udział jako członek sojuszu NATO, musimy mieć silną gospodarkę i stabilne finanse publiczne. I o ile nie musimy się na razie martwić specjalnie o gospodarkę, bo ona, tak jak miałem okazję wspomnieć przy prezentacji wyników, radzi sobie znakomicie na tle niezbyt mocnej w tej chwili gospodarczo Europy, to finanse publiczne mamy pod presją. I w mojej ocenie oznacza to, że musimy naprawdę bardzo rozsądnie i bardzo selektywnie gospodarować dostępnymi środkami. Być może po latach dosyć intensywnego zwiększania wydatków o charakterze społecznym, teraz jest czas na przyhamowanie w tym obszarze i postawienie na rozwój, na inwestycje, w tym tego potencjału, na rozwój potencjału obronnego. I to chyba takie główne zalecenie.

Być może też, bo jeszcze jedna rzecz, być może też konieczne będzie i trzeba się na to przygotowywać, być może konieczne będzie podnoszenie obciążeń podatkowych. To dotyczy już w tej chwili sektora bankowego i my oczywiście jesteśmy gotowi ten ciężar dla dobra polskiej gospodarki ponosić.

Krzysztof Dresler, Wiceprezes Zarządu, PKO Bank Polski: Dziękuję bardzo. Paweł, przejdźmy do Ciebie, przenieśmy się na chwilę do Ukrainy. Współzarządzasz na co dzień Credo Bankiem, który jest świetnym przykładem tego, że banki potrafią w sposób efektywny i bezpieczny dla klientów funkcjonować również w takich ekstremalnych warunkach. Chciałem Cię spytać, jakie lekcje płyną z tego doświadczenia dla polskiego sektora bankowego. Czego możemy się nauczyć od ukraińskich banków czy banków funkcjonujących w Ukrainie?

Szymon Midera, Prezes Zarządu, PKO Bank Polski: Dzień dobry Państwu. Zanim zacząłem pracować w Ukrainie w Credo Banku, nie wiedziałem, że taki bank istnieje. Chciałbym powiedzieć, że PKO Bank Polski jest właścicielem Credo Banku, banku, który ma 65 oddziałów w Ukrainie. Należy do ekskluzywnej kategorii banków systemowo ważnych dla systemu finansowego Ukrainy. Żeby mieli Państwo świadomość o skali działalności, mamy 65 oddziałów na terenie całej Ukrainy, z czego 6 oddziałów w odległości mniejszej niż 30 kilometrów do linii frontu, czyli zagrożonych bezpośrednio działalnością militarną, ostrzałami. Nie chciałbym nigdy, aby tego typu realia dotyczyły działalności banków w Polsce, abyśmy musieli mówić o tym, jak działać w warunkach wojennych. Mówiąc o doświadczeniach, nasze doświadczenia są doświadczeniami grupy PKO Banku Polskiego, w związku z tym nie ma dzisiaj lepszej instytucji, innej firmy w kraju, która ma dostęp do takiej wiedzy i doświadczeń, jeżeli chodzi o prowadzenie działalności biznesowej, bankowej w warunkach bardzo trudnych.

W warunkach wojny, powiedzmy to wprost. Mówiąc o Credo Banku. Pomimo że bank miał doświadczenia związane z początkiem wojny, pamiętajmy, że wojna rozpoczęła się w 2014 roku, czyli aneksją Krymu, utratą oddziałów na terytoriach okupowanych, doświadczenia związane z przesunięciem frontu, ewakuacją pracowników, to 2022 rok był też taką terapią szokową dla banku. Wiele w funkcjonowaniu banku zmienił, jeżeli chodzi o ciągłość działania, o kwestie operacyjne, o kwestie funkcjonowania banku, wreszcie pochodną potężnej migracji czy relokacji klientów za granicę. Każdy z tych elementów był dla banku szokujący. Pomimo to bank zdał egzamin i tym, czym się dzisiaj szczycimy, to że nikt nie zginął w banku, ani żaden z obiektów w banku nie został zburzony czy zaatakowany w taki sposób, aby wywołać jakieś szkody w życiu i zdrowiu. Oczywiście ponosiliśmy straty materialne, ale nauka, jaka płynie, mógłbym dużo mówić o zarządzaniu.

Bankiem, nie chcę się skupiać na kwestiach regulacyjnych, finansowych, podatkowych. Nie wiem, czy Państwo wiecie, w ubiegłym roku został wprowadzony podatek dodatkowy bankowy z 25% CIT, wzrósł do 50%. Z terminem obowiązywania od początku inwazji, czyli od 2022 roku. Cały system bankowy zniósł to bardzo pokornie i jednocześnie wzrósł podatek wojenny, który płacą wszyscy obywatele i rezydenci Ukrainy. On wynosi 5%. W związku z tym te obciążenia, one oczywiście powodują dodatkowe problemy. Wreszcie, wracając do jednego z najważniejszych czynników, czynnika ludzkiego, trudno jest naciskać, mobilizować podwładnych do osiągania coraz lepszych wyników, kiedy podczas alarmów trzeba zamykać jednostki banku, kiedy ludzie są niewyspani, bo są po prostu fizycznie bombardowani i miasta, w których mieszkają, domy, w których śpią, są zagrożone atakiem. Wreszcie, kiedy trzeba zamykać placówki podczas pracy. Ale nauka taka podstawowa to przede wszystkim.

Konieczność weryfikacji wszystkich procedur, takich krytycznych, kryzysowych, związanych czy to z ciągłością działania, czy procedur operacyjnych. Nie wiem, czy Państwo... mówi się, że diabeł tkwi w szczegółach. Możemy mówić o takich... Każda z instytucji, firma, polityki, zarządzania kryzysowego, ciągłości działania, ale z reguły rozbijamy się o szczegóły. Nie wiem, czy wiecie Państwo, co było największym problemem w funkcjonowaniu banków w pierwszych dniach wojny? Problem z dostępem do paliwa. Znaczy, bankowozy przestały jeździć. Kiedy spada... ja obserwuję taką nieraz trochę trywialną... trywialne poglądy niektórych kolegów na temat bezpieczeństwa, gdzie sprowadza się bezpieczeństwo do posiadania plecaka alarmowego, do schronu i jakichś zapasów żywności. Kiedy spada w okolicy nas bomba, spada dron, pierwsze, czego potrzebujemy, to jest telefon komórkowy, łączność, bo musimy zadzwonić do bliskich, żeby powiedzieć, że przeżyliśmy, albo sprawdzić, czy bliscy przeżyli. Dwa, potrzebujemy prądu. Potrzebujemy się gdzieś przemieścić.

W związku z tym te potrzeby takie realne są troszeczkę inne i my na bieżąco je weryfikujemy i praktycznie jesteśmy już dosyć sprawni w takim bieżącym, i to jest kolejna nauka, bieżącym, częstym testowaniu wszelkich możliwych systemów, to znaczy czy mamy prąd, a jeżeli będzie wyłączony, to czy mamy generatory, a czy w tych generatorach jest paliwo, czy nie zostało ukradzione, a czy to paliwo jest dobrej jakości i czy wystarczy nam na działania operacyjne. Chciałbym wspomnieć jeszcze o pewnych rozwiązaniach, które no jako bank systemowo ważny uczestniczymy w programie Narodowego Banku Ukrainy, tak zwanym Power Banking. On opiera się na takich dwóch podstawowych zasadach, że połowa naszych oddziałów musi mieć niezależne zasilanie energetyczne i niezależną łączność, utrzymywać telekomunikację za pomocą Starlinków. Natomiast jeszcze wracając do nauki o i o tej dyskusji o schronach, o plecakach ratunkowych, my nazywamy to miejscami ukrycia.

Myślę, że chyba czas w Polsce na prawdziwą dyskusję o budowaniu odporności i takiej naszej obywatelskiej, ale też budowaniu w ramach firm, korporacji, odporności pracowników na różne kryzysy. System taki alarmowy opiera się o prostą aplikację, która jest tożsama z sygnałami dźwiękowymi na ulicy. Nie chcę Państwa stresować i prezentować tego sygnału alarmowego. Jest to sygnał o rozpoczęciu alarmu lotniczego, bombowego, sygnał o zakończeniu. W tym czasie trzeba zamknąć instytucję. To oczywiście powoduje dodatkowe komplikacje operacyjne. Pytanie, co z klientami banku, czy można ich wziąć do naszych pomieszczeń, czy nie. To rodzi masę wątpliwości, ale w tym czasie pracownicy muszą pójść do miejsca ukrycia. Sprowadzanie miejsca ukrycia tylko do schronu jest po prostu trywialne, bo często to miejsce ukrycia to jest park. Należy wyjść z wysokiego budynku.

To wszystko zależy od infrastruktury, od tego, w jakim miejscu jesteśmy, w jakiej miejscowości, od wielu innych czynników. My to wszystko przez ostatnie prawie 4 lata mamy przećwiczone. Ćwiczymy to codziennie. Nasz codzienny dzień obowiązków zaczyna się od zbilansowania tego, co się wydarzyło i co się może jeszcze wydarzyć. Dziękuję bardzo, Paweł. Marku, przejdźmy do Ciebie, bo tytuł tego panelu to "Zintegrowana odporność. Jak połączyć siły dla wspólnego bezpieczeństwa?" I właśnie o tę współpracę i łączenie sił chciałbym Ciebie zapytać, bo mam takie poczucie, że ta zintegrowana odporność właśnie wymaga pewnego rodzaju współpracy międzysektorowej, pomiędzy państwem, biznesem, sektorem pozarządowym, obywatelami. Więc powiedz nam, jakie według Ciebie mechanizmy współpracy są dziś najbardziej potrzebne, żeby najpierw zwiększyć w ogóle zaufanie do systemu, a docelowo też nasze kolektywne bezpieczeństwo? Bardzo dziękuję.

No siedzimy w takim miejscu, które doskonale pokazuje, ile warstw składa się na nasze wspólne, po pierwsze sprawne funkcjonowanie, po drugie właśnie to bezpieczeństwo. Sam fakt, że ta dyskusja organizowana jest przez bank, który w sposób naturalny kojarzy się z pewnością, tak z właśnie długofalowym bezpieczeństwem. I to jest właśnie interesujące, że my bardzo często i dosyć dobrze mamy chyba rozpoznane takie punktowe elementy tego systemu bezpieczeństwa i odporności, a już zwłaszcza tego reagowania kryzysowego. My mniej więcej wiemy, co jest do tego potrzebne. A jednak, gdyby się zastanowić, czy to działa jako system, czy my ćwiczymy działanie tego systemu, czy umiemy wskazać te mechanizmy komunikacji pomiędzy jego różnymi aktorami i instytucjami, no to pojawia się masa problemów. No ci z Państwa, którzy śledzą to, co się dzieje na poziomie.

Polskich władz pewnie sobie zadają pytanie, dlaczego tak trudno w sytuacjach nie tylko kryzysowych, ale po prostu w toku przygotowania na nie porozumieć się między urzędami, ministerstwami, rozmaitymi właśnie instytucjami władzy państwowej. Chociażby wszyscy sobie zadajemy pewnie pytanie, dlaczego nie mamy właśnie aktualizacji strategii bezpieczeństwa narodowego, tak? Co jest tutaj problemem? I można by powiedzieć, że trzeba właśnie zacząć od tego, żeby starać się przełamiać to po pierwsze tą silosowość, tak, która bardzo ogranicza współpracę na poziomie rządowym oraz innych zaangażowanych władz państwowych. A po drugie, żebyśmy odkryli właśnie, że tylko i wyłącznie poprzez współpracę tych wszystkich warstw, tej tkanki życia społeczno-gospodarczego możemy wejrzeć za okno dosłownie tutaj i żeby zobaczyć, jak wielce skomplikowany jest to system, żeby narzucić na to właśnie matrycę bezpieczeństwa, którą jednak wymyśleć, czy też zaproponować powinno państwo, tak, jako struktura zarządzająca naszym życiem.

Koniec końców i tutaj Pan Prezes trochę o tym wspomniał, trzeba spojrzeć na siebie samych. Każdy z nas powinien się zastanowić, w jaki sposób do tego systemu bezpieczeństwa, który nie jest czymś abstrakcyjnym, tak, to my go tworzymy, koniec końców również dla siebie samych, bo przecież bez naszego własnego zaangażowania my nie ochronimy ani naszych bliskich, ani naszej rodziny, ani swojego miejsca pracy, koniec końców również naszego kraju, tak, naszej ojczyzny. Trzeba też spojrzeć w to, jakiego rodzaju ciężary, obowiązki, jakiego rodzaju wysiłek każdy z nas powinien, może, jest w stanie, ma chęć, tak, podjąć, żeby to wszystko zadziałało. Od takich kwestii najbardziej podstawowych właśnie.

Zdobycie, co też wymaga pewnego wysiłku, a państwo za bardzo, chociaż ostatnio zaczęło, tak, ale za bardzo nam w tym przez długi czas nie pomagało, zdobycie tego podstawowego aparatu pojęciowego, tej wiedzy, co robić, tak, kiedy już zdarzy się to coś, co by się nie zdarzyło, ale przecież zanim to się zdarzy, trzeba zrobić jeszcze masę rzeczy, żeby się nie tyle do tego przygotować, co po prostu samemu zbudować dla siebie i dla swoich bliskich taki kręgosłup bezpieczeństwa, powiedziałbym, który no zaczyna się i kończy na edukacji i też na wykorzystaniu tego w praktyce. Pewnie wszyscy znamy tak zwaną koncepcję totalnej obrony, tak, która funkcjonuje w krajach skandynawskich i zaczyna być wdrażana w państwach bałtyckich, która jest podawana i słusznie jako pewnego rodzaju model, właśnie po pierwsze edukacyjny, a po drugie no taki wdrożeniowy.

To znaczy chodzi o to, żeby każdy znał te podstawowe czynności, tak, które w danym momencie trzeba będzie wykonać. No i bardzo popularne sformułowanie jest, kiedy pyta się przedstawicieli właśnie tych krajów, na przykład takich jak Finlandia. Skąd to się wszystko bierze i gdzie to się wszystko zaczyna? I odpowiedź bardzo często pada, że w przedszkolu. Okej, czyli edukacja. Kasiu, przejdźmy do Ciebie. No wojna to nie tylko czołgi, to również cyberprzestrzeń, dezinformacja, propaganda, manipulacja faktami. To są de facto narzędzia wojenne. Pytanie do Ciebie, jak państwa Unii Europejskiej mogą na te wyzwania odpowiadać, a przy okazji też budować swoją długoterminową, słowo klucz, cyfrową suwerenność? Dziękuję. Pytanie absolutnie kluczowe. Może jeszcze zanim przejdę do odpowiedzi właściwej, to minuta o rozpoznaniu problemu. Już go dobrze nazwałeś, ja go tylko dopowiem, że to jest czas, który musimy uznać.

Nie możemy uznać inaczej, że firmy technologiczne, które przez dwie dekady były postrzegane jako neutralni pośrednicy, nie są takimi i biorą aktywny udział w wojnie kognitywnej, w wojnie, czy to w interesie rządów, po stronie których się ich właściciele tychże platform opowiadają. Mamy takie ilustracje i z Chin, i ze Stanów Zjednoczonych, czy przez sam fakt tego, że również są spółkami giełdowymi, że również muszą w żargonie dowozić jakieś wyniki. Tak się składa, że model biznesowy, na który zdecydowały się te dwie dekady temu firmy dostarczające nam platformy społecznościowe, dziś należałoby powiedzieć antyspołecznościowe, ale to jeszcze za chwilę, opiera się na pozornie darmowej treści i finansuje się z reklamy, a więc finansuje się z ruchu na tych platformach. Z ich perspektywy im więcej tam się dzieje, niezależnie jak, niezależnie od jakości tego dziania się, tym lepiej, co współgra z propagacją treści sensacyjnych, wyzyskujących emocje, w tym również.

Wzmacniających kampanie dezinformacyjne. Więc nawet jeżeli założymy, czego zakładać nie powinniśmy, neutralność polityczną właścicieli tych platform, to nie możemy założyć neutralności ich modelu biznesowego dla problemu, o którym rozmawiamy, bo ten model nie idzie w parze z weryfikacją, z rzetelnością. Zresztą Państwo to na pewno wiecie, bo to długo media o tym mówiły, jak wręcz ostentacyjnie wielkie platformy pozbywały się ludzkich zatrudnionych ludzi do moderacji treści. Więc nawet gdyby nie brały aktywnie udziału w tej geopolitycznej układance, a biorą, to wybrały model biznesowy, który nie sprzyja temu, co chcielibyśmy zobaczyć, czyli nie tyle rzetelnej debacie, bo to już chyba nie wróci, ale takiej możliwości sprawnego reagowania na zorganizowane kampanie dezinformacyjne. Na przykład takie z jakimi mieliśmy do czynienia niedawno w momencie naruszania polskiej przestrzeni powietrznej przez rosyjskie drony.

Bardzo dużo energii w mediach publicznych, w mediach prywatnych i wyjątkowo przez chwilę przynajmniej mówienia jednym głosem o ośrodku prezydenckim i ośrodku rządowym wymagało odpowiedzenie na tanią, szybką i niestety skuteczną kampanię, że może były to drony ukraińskie. To był test i to była mała akcja. Umiem sobie wyobrazić, a na pewno Pawle wy potraficie sobie wyobrazić jeszcze lepiej tego typu kampanie, które uderzą w serce społeczeństwa i prowadzą na przykład do jakichś ataków fizycznych na osoby pochodzenia ukraińskiego, czy nawet nie chcę narzucić scenariuszy, bo to nie chcę ich podpowiadać ludziom, którzy mogliby na tym skorzystać. Więc mając taki problem, jak my reagujemy? Musimy reagować adekwatnie, czyli nie jako regulator rynku wyłącznie, ale jako suweren, który się broni. I ta odpowiedź również powinna być wielowarstwowa. Pierwszą jej warstwą dla mnie jest regulacja.

Druga jej egzekwowanie adekwatne do zagrożeń, czyli szybkie, momentami nawet w trybie kryzysowym. Trzecia interwencja to położenie pieniędzy tam, gdzie jest problem, czyli tworzenie własnych ośrodków przeciwdziałania temu, z czym się mierzymy. I teraz regulacje mamy. Na pewno Państwo teraz gdzieś tam w mediach słyszycie o hasło DSA, czyli unijne rozporządzenie regulujące wielkie platformy, które jest opowiadane w Polsce jako zagrożenie dla wolności słowa w internecie. Dlaczego? Bo jest to narracja, która współdziała z tutaj naszymi ośrodkami, no chyba należy powiedzieć wrogimi nam, czyli Donald Trump i właściciele platform, którzy chcą właśnie, żebyśmy myśleli tak, że to jest zagrożenie dla wolności słowa, a nie odwrotnie narzędzie naszej odporności. A więc mamy regulację, która poza tym, że dotyczy moderacji treści, ale w to nie będę wchodziła, bo zapewniam tylko, że nie dotyczy cenzury, bynajmniej w ogóle nie dotyczy granic wolności słowa, ale daje nam narzędzie przeciwdziałania.

Kampaniom dezinformacyjnym, bo wymaga od platform reagowania na nie w sposób skuteczny. Jeżeli one nie reagują, Komisja Europejska w takim specjalnym scenariuszu, który jeszcze nigdy nie został użyty, a mógłby, choćby z inspiracji polskiego rządu czy polskiego organu, jak już go będziemy go nareszcie mieli, Komisja mogłaby zażądać pewnych środków. I tu dochodzimy do tej warstwy drugiej, czyli egzekwowanie tego, co mamy na papierze. Jak to mogłoby wyglądać? Na przykład tak, że w momencie, kiedy mamy zagrożenie wojenne albo jakieś poruszenie społeczne w okolicy wyborów, czy w związku z jakimś, nie daj Boże, atakiem, możemy domagać się od platform.

Wyłączenie pewnych funkcji, na przykład wyłączenia silnika rekomendacyjnego, który podbija dezinformację, bo działa tak, jak opisałam pokrótce na korzyść reklamodawców, co zasadniczo nie jest złe, ale właśnie w kontekście, o którym rozmawiamy i w kontekście, w którym ta dezinformacja jest finansowana na dużą skalę, bardzo skuteczna i zmasowana, nie kończy się dobrze dla społeczeństwa obywatelskiego i dla mediów, i dla polityków. Więc w takim momencie należałoby powiedzieć: wyłączcie algorytm albo przestawcie go na inny tryb, taki jaki pamiętamy dobrze z czasów pandemii COVID-19, gdzie bez tej regulacji, w zasadzie z własnej woli myślę, a być może w jakimś porozumieniu z WHO, nie znam kulisów tej tamtej sprawy, platformy wszystkie zgodnie podbijały treści rzetelne przez chwilę. Czyli mogliśmy zobaczyć na naszych telefonach ten feed pełen dezinformacji.

Cokolwiek, tak, tam było, bo dezinformacji wokół pandemii było mnóstwo, o tym też wiemy, ale gdzieś na górze tego feedu było: jeśli chcesz wiedzieć, co o tym twierdzi twój rząd, twój NFZ czy WHO, kliknij tutaj i dowiedz się, jak reagować na chorobę. I mniej więcej w podobny sposób moglibyśmy działać w kontekście wojny. Nie działamy, bo platformy internetowe dzisiaj grają trochę inną grę, a państwa są bardzo niechętne do takich reakcji, a powinny. No i wreszcie ta inwestycyjna część, czyli my możemy i powinniśmy inwestować w przeciwdziałanie tej dezinformacji poprzez po prostu wzmacnianie rzetelnej informacji, budowanie jakiejś odporności. Tutaj mamy na przykład alert RCB, który chyba nieźle działa w kontekście pogody. Dlaczego alert RCB nie mógłby być podobny mechanizm, nie mógłby działać w momencie, kiedy dzieje się coś niepokojącego w przestrzeni cyfrowej?

I mamy oczywiście nie TVP Info czy Krajową Radę Radiofonię, ale jakieś ciało powołane w taki sposób, żeby reprezentowało różne strony barykady, która w Polsce obiektywnie istnieje i razem artykułowało odpowiedź. To wszystko jest możliwe, na przykład we Francji takie działania są prowadzone. Dziękuję bardzo, Kasiu. Ze względu na czas poproszę was teraz o bardzo krótkie odpowiedzi. Taką zrobimy szybką rundkę. Jedna rzecz. Gdybyście mieli magiczną różdżkę i jutro mogli wprowadzić jakąś jedną konkretną zmianę legislacyjną lub organizacyjną, która realnie zwiększyłaby odporność Polski, co to by było? Poproszę dosłownie jedno, dwa zdania. Piotr Bujak. Postawiłbym na zmianę prawa zamówień publicznych, tak aby promować krajową produkcję krajowych dostawców, oczywiście w takim zakresie, w jakim jest to możliwe w ramach unijnych uregulowań, ale jest tutaj przestrzeń na pozytywną zmianę. Więc myślę, że to jest jedna z rzeczy, którą jest zrobić dosyć łatwo i która może przynieść dość szybko znaczne efekty. Marku?

Jednak szkolenia i to obowiązkowe, tak, dla jak najszerszych grup społecznych od jak najmłodszego wieku. Dosłownie teraz, gdy my tutaj siedzimy na ulicy Rakowieckiej w Sztabie Generalnym, jest ogłaszany pewien projekt spełniający zapowiedź Premiera Tuska sprzed kilku miesięcy, ale wciąż jednak dotyczy dobrowolnych szkoleń. Dobrowolność działania na rzecz obrony i odporności deklaruje mniej więcej jedna czwarta naszego społeczeństwa. Być może to jest zbyt mało jak na masę krytyczną, którą należy wytworzyć. Dziękuję, Kasiu. Trzy słowa dla bankowców, może nie bardzo trudne: interoperacyjność platform społecznościowych, a więc otwarcie rynku dla algorytmów, które moglibyśmy projektować na innej zasadzie, żeby wygrywać tę debatę publiczną, która wydaje się gdzieś taka niekontrolowana, bo jest w sieci, w sposób na naszych warunkach. Ja o tym piszę więcej w eseju "Ćwiczenia z przyszłości", Polityka Insight, zamówiony przez Bank PKO, Fundację Banku PKO BP. Zapraszam tam po więcej. Paweł?

W systemie bezpieczeństwa najważniejsze jest na koniec życie i zdrowie ludzkie, a w Polsce całkowicie szwankuje, to z przedmówcami się zgadzam, edukacja. W związku z tym jak najszybciej wprowadziłbym obowiązkowe szkolenia z zakresu pierwszej pomocy jak najwcześniej i reagowania w sytuacjach kryzysowych. To nie wymaga zmiany przepisów, ale duża rola tutaj jest biznesu, bo na koniec to przedsiębiorcy odpowiadają za bezpieczeństwo swoich również pracowników i klientów. W Ukrainie większość ewakuacji tych działań w sytuacjach kryzysowych była realizowana przez odpowiedzialny biznes. Bardzo dziękuję. Dobiegł nasz czas. Tutaj musimy postawić kropkę. Bardzo dziękuję za interesującą debatę, która pokazała, że zintegrowana odporność ma wiele twarzy. To nie tylko zestaw procedur na czas klęski żywiołowej czy ataku hybrydowego, ale sposób myślenia i współdziałania w czasie pokoju. Podziękujmy naszym panelistom. Dziękuję bardzo.

This article was generated with the support of AI and reviewed by an editor. For more information see our T&C.